《零售的哲学》：3个计谋改变你的思维方式，帮你迅速提升销售额

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文章末端附有思维导图，帮你梳理文中脉络英华。接待阅读，你离知识又近一步。

今天分享的书籍是《零售的哲学》。本书作者铃木敏文，日本7-11的首创人，被日本媒体称为“日本新谋划之神”，美国《哈佛商业评论》评价其为“融合工具方治理精神的最佳范例”。

他的向导下，7-11所属 7&I 团体成为了日本最大的零售团体。在这本书中，铃木敏文回首了自己四十年的从业史，讲述7-11便利店是如何从无到有、生长壮大的，并提炼总结了日本7-11的选址、订货、销售、物流、治理、外洋拓展等方方面面的计谋和方法。在，7-11第一次做到了24小时全年无休，第一个把 ATM 机引入店里，第一个设立了单品治理制度，这都给带来了庞大的影响。

7-11最早属于美国南方公司，早在1927年就建立了，是家土生土长的美国企业。上世纪七十年月，铃木敏文去美国观光的时候，在加利福尼亚偶遇了7-11便利店，发现这个店肆虽然很小，但“五脏俱全”，货架上食品、生活杂货等等，应有尽有。

于是他千方百计取得了授权，将7-11带回了日本。而且，日本7-11很快生长壮大，在九十年月把总公司美国南方公司收购了。

01、提高生产效率和商品品质7-11是如何提高生产效率和商品品质，为主顾带去便利呢？在20世纪七十年月，日本经济形势大好，人们的消费热情高涨，大型超市生意特别好。人们都喜欢逛大超市，只要货架上有工具，就一定卖得出去。

于是，就没人去那种私人开的小商店了，中小零售店谋划状况很是昏暗。本书的作者铃木敏文，其时是日本顶级零售企业伊藤洋华堂的董事，他想让自家的大超市开个新门店，却遭到了周围小商店的强烈抵制。

但铃木敏文没有放弃，他心想，岂非就没有让大型超市和中小型零售店共生共存的双赢方法吗？有一天，他无意间在美国与一家以数字“7”和英文字母“Eleven”组成Logo的小店肆邂逅了。这个小型的便利店什么都有，五脏俱全。他认为或许这就是日本小商铺的新时机。

于是，他将7-11引入了日本。当铃木敏文在公司的大会上提出这个想法的时候，没人支持他。可是铃木敏文认为，小商店失败的原因不是因为规模小，而是效率低。

1、生产效率低其时日本的小商店，统一在周日停业，外貌上看来是保障了伙计的权益，可是商店的效率就没法保证了。到了周日，主顾想买工具也买不了。

所以，7-11刚创业的时候，就主推全年无休的24小时便利店，让主顾以为，随时都能买到急用品。这种谋划方式很快吸引了大量主顾，主顾们还给7-11起了个名字，叫深夜超市。在我们现在一点都不以为新鲜，可是在1975年的日本这是第一家，也是唯一家。

要想真的实现全年无休、全天候营业，还需要生产商、批发商和整套物流体系的支持。尤其是节沐日，人人都要停工放假，回家休息。为了争取他们的支持，7-11花了整整两年的时间，持之以恒地造访供应商，想措施说服他们。两年后，面包的供应商终于同意全年无休地供货。

然后，米饭和配菜的供应商也加入进来，资助7-11把全年无休的营业模式稳定了下来。2、一味追求自制铃木敏文认为，从前刚开始营业就立刻销售一空的明星产物，随着时间的流逝却逐渐酿成了无人问津的滞销品。现在的消费者不再仅仅关注价钱的崎岖，“价廉＝脱销”的时代已经远去。7-11要想生存下来，还必须要为主顾提供高品质的商品。

那怎么做呢？a、麋集选址战略就是成片地开店，新店开在老店的四周。铃木敏文认为，小规模便利店不能漫天撒网，疏散开店。麋集选址有三大利益： 1.在一定区域内，提高“7-Eleven”的品牌效应，加深消费者对其的认知度。而认知度又与消费者的信任度挂钩，能促进消费的意愿。

2.当店肆集中在一定规模时，店与店之间的较短的距离能提升物流和配送的效率。不仅是送货的货车，卖力向各加盟店转达总部目标并予以指导的店肆谋划照料在各店肆之间的移动时间也随之缩短，他们有更丰裕的时间与东家探讨。3.广告和促销宣传更见成效。

店肆如果集中在同一区域，不仅能有效节约物流、人工成本，投放一次促销运动的影响力和笼罩率也变得事半功倍。麋集选址让7-11的资源越发集中，让便利店的运营效率更高。正是因为有这样的计谋，当7-11在日本的门店总数突破1.5万家时，四国、爱媛、冲绳等地域仍然一个门店都没有。

因为7-11要供应新鲜的食品，必须在距离工厂3小时旅程的规模内设立门店，这样才气保证食品到了店里还新鲜。所以，选址的时候不会只思量商业气氛，还必须要满足生产、配送等方面的要求。b、配合配送的高效率物流传统的超市都是大批量进货，一时卖不出去也不着急，横竖逐步卖总能卖出去。

而且，无论从哪个牌子进货，生产厂商或者批发商都市自己开车送过来。而7-11的第一家店，天天光是来送货的车就有70辆。光停靠卸货就得半天的时间，这样很没有效率。于是，举行配合配送。

配合配送是指生产厂家、供应商和7-Eleven总部三方通过相互互助，集中原底细对疏散的配送路径，从而形成的合理化物流体系。好比，其时的牛奶有全农、森永、明治等品牌，虽然对消费者而言都属于同类产物，但却必须由差别公司划分发送货物。

这种配送方式很是没有效率，因此建议把同一地域同类厂家的产物混装在一起实行配合配送。一开始厂家很生气，他们不愿意运送竞争对手的产物。他们的思维还停留在大超市时代，以为货架上有什么都能卖出去。

所以他们送货的时候还会在货架上搞小行动，把自家的品牌摆在外边，别家的品牌塞到货架里边，不让消费者看到。为了说服厂家，铃木敏文做了个实验。他重新摆放货架上的商品，每个品牌单独摆成一列，这对消费者来说是很利便的，货架上有哪些牌子一目了然。

所以，消费者很是喜欢这种摆放方式。所有牌子的销售额都显着高了许多。这就说明零售已经离别了卖方市场，进入了买方市场。

这样一来，厂家也佩服了，允许了配合配送的要求。来门店送货的车从70辆淘汰到9辆，大大提高了配送效率。

铃木敏文更进一步，提出一个想法叫“温度治理”，设立区域性的配合配送中心。什么叫“温度治理”呢？就是凭据产物的温度来治理。便利店里的商品种类很是多，如果根据通常的分类方法，饮料放一堆，面包放一堆，冰淇淋放一堆，它们对于温度的要求都纷歧样，治理起来也贫苦。可是铃木敏文的这个温度治理方法，就根据商品的生存温度，分成了四个温度段。

好比，冰淇淋，就属于冷冻型产物；牛奶属于微冷型产物，罐头属于恒温型产物，米饭属于暖温型产物等等。这就实现了集约化治理，最大水平上保证食品的新鲜，也提高了配送效率，物流车不需要一个车照顾到所有温度段的产物，各运各的效率最高。c、追求品质的产物研发计谋7-11的焦点竞争力在于，为主顾提供有品质的商品。

铃木敏文经常对员工强调，品质是基本，如果没有品质，主顾就不会“二次消费”。为了保证自己生产的食品的质量，7-11和食品生产厂商建立了一个组织，英语简称叫 NDF，专有生产工厂同盟，只为7-11生产食品。一般的厂商都是同时和许多家公司互助，好比，说一个做面包的工厂，它可能要用同一套生产线，给 A 公司生产榴莲面包，给 B 公司生产红豆面包。

做红豆面包的时候，设备里可能有榴莲渣的残留，这就发生了交织污染。而如果这个厂商只给7-11生产，就能从原推测生产控制得更好，还可以与物流直接对接。

但这样做不会影响工厂的订单量吗？铃木敏文认为，如果产物做得好，7-11门店那么多，订单量自然大，这种做法也能逼着厂商不停提高自我要求。因此，7-11很是注重高品质产物研发，不仅组织了强大的专家团队，还制定了严格的品质把关制度。

新产物问世前，必须让所有高层董事试吃，大家都满足了才气正式放在店里出售。高层们还会试吃已上市的产物。铃木敏文曾吃过一款炒饭，米饭黏在了一起，于是炒饭连忙下架，经由一年八个月后，改良了生产历程，才重新推出，至今仍是大热产物。

为了追求更高的品质，7-11不停举行产物升级。第一步是做出贴近“家常菜的口胃”的产物，虽然是便利店卖的食品，但口胃跟自己家做出来的差不多。

好比，红豆糯米饭团，日本普通人家的做法是用蒸笼蒸，但工厂里没有那么大的蒸笼，只能用锅煮。做出来以后就不像家里做出来的那么糯，铃木敏文一下子就尝出来了，要求产物开发团队必须重新研发。从糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间等等方面重新研究，力图贴近家常菜的口胃。

最终，红豆糯米饭团成为了7-11的明星产物。紧接着，铃木敏文又研究“无法轻易在家中做出的菜肴”和“耗时耗力的菜肴”。如果在7-11能买抵家里不常做或者做欠好的菜品，而且还不像去饭馆吃那么贵，这对主顾的吸引力不就更大了吗？铃木敏文开发了汤汁，像关东煮、冷面等日本摒挡，汤汁的味道好欠好，基本就决议了这个菜好欠好。

而熬汤需要对鱼干、海带举行加工、浸泡，再一步步熬制，很费时间。这类产物不停牢固7-11“优质而平价”的品牌形象。

这些例子告诉我们只有不满足于既有的技术，应对变化提倡新的挑战，才气有所收获。而便利店真正的便利就是满足主顾的需求。02、如何贴近主顾需求铃木敏文认为，在零售行业，一个企业的敌人从来不是同行，而是满足不了主顾的需求。当遇到生意萧条或产物滞销时，许多人认为是因为经济不景气、消费者消费能力下降、竞争对手多造成的。

但铃木敏文认为，这都是捏词，失败的原因只有一个，就是当下的产物和谋划跟不上主顾的需求。1、从“等候型谋划”转为“进攻型谋划”为了能够尽可能多地收集信息，掌握时代，铃木敏文一直坚持把自己“置身于信息之中”，坐车就听广播，回家就开电视。

铃木敏文一直坚持问题导向，他的问题存在于信息流中。大部门信息左耳进右耳出，但有用的信息会像鱼一样咬住钩子。

另外，每次召集治理干部开会，铃木敏文都市不停盘问大家：下一季度要推出什么产物？为什么要生产这个产物？有什么创新？他通过这些渠道收集信息，分析社会可能泛起的变化。例如，他敏锐地视察到日本老龄少子化的趋势，发现暮年匹俦、只身人士和小规模家庭对于通例的“加量不加价”促销方式不再伤风，“量多”反而成为了一种肩负。与此同时，年轻一代的主顾更看重自我，对“高品质”的期待更高。

于是，分量适中、追求品质成为了7-11的产物研发和营销计谋。举个例子：在日本经济不景气的大配景下，有治理者想固然认为，主顾只想买自制的工具，于是7-11推出了低于100日元的饭团，但事实却是主顾不买账，销售不理想。铃木敏文认为，无论经济多不景气，主顾买饭团，也不会只是因为价钱自制，产物的新价值、新口胃更能吸引他们。

于是铃木敏文提出，要把饭团价钱涨到200日元，相应的产物价值也要提升，要使用越发高端的食材，并选用精致的日本纸举行包装。效果200日元左右的“特色饭团”一经问世就特别受接待。为了越发准确地捕捉客户需求，7-11还创设了单品治理制度，也就是以商品品项为单元举行库存治理。好比，酸奶，可以详细到某某品牌几多毫升的芒果味酸奶。

这项制度的目的是制止货物进得过多积压在库房，或者补货不实时造成断货。怎么来执行呢？要遵循一个三步走的历程，就是假设-执行-验证。先假设，联合天气、气温、社会运动等信息，提前预测主顾的消费心理，对销售量作出假设和预测。

好比，日本人早饭通常会购置饭团、三明治，这些产物的需求量大，到了中午则想吃盒饭、荞麦面、沙拉，这类商品要备足，如果天气预报说今天晚上降温，那关东煮的需求量就会变大。做好假设以后就要执行，凭据预测提前做好早、中、晚的订货储蓄。最后，验证。通过一整天的收银系统,准确地掌握当天饭团、三明治、关东煮的销售情况，来看看自己的预测是否准确，并凭据实际情况举行调整。

好比，在验证中发现三明治销量欠好，那就淘汰三明治的进货量，来保证食品的新鲜，让店面有着越发明白的季节感，也更贴近主顾的需求。2、与员工相同铃木敏文认为，光他自己明确可不行，每个店肆都得做到才行。

因此，他很是注重与员工的相同，特别是下层门店的员工，因为下层员工才是直接处置惩罚销售数据、面临主顾的人。所以，铃木敏文打破了原来那种一层一层往下传话的制度，而是面临面与店肆直接相同。在相同历程里，他不停对全体员工贯注这两点：第一，必须彻底贯彻“单品治理”，时刻掌握每种产物的销售动向。第二，在掌握情况后，门店和员工必须为此做出改变。

3、生活基础服务7-11最厉害的，是从一个便利店升级成了住民生活的基础设施。它卖的不仅仅是商品，而是扩展到了生活基础服务。好比，如果去日本旅游，可以在7-11店里的 ATM 机上取现金。在便利店里设置 ATM 机，从来没人做过，而且90年月后期，日本遭遇金融恐慌，大家都认为银行快要破产了，ATM 机数量早已饱和。

但铃木敏文经由大量的问卷和调研，看到了主顾们紧迫取钱的需求。虽然阻碍许多，难题很大，但他坚持认为，只要主顾有需求，就有存在的价值。

最终在2001年，7-11乐成申请到了银行牌照，开始铺设 ATM 机。7-11虽然通过取款获得的手续费不多，但人们在排队等候取款时，总是会被货架的商品吸引。买个口香糖、来瓶饮料的随手消费屡见不鲜，给店肆带来新时机。

再好比，7-11还为住民提供配送服务。送货的员工是四周7-11店肆的伙计。

因为7-11很早就注意到，主顾需要“熟悉的宁静感”，让常驻员工送货上门，就能通过熟悉的面貌让主顾消除疑虑。这种思量逾越了单纯的“便利”，还强化了买卖双方的信赖关系。

另有就是，7-11还首创了代收水电煤气费的业务，安装了多功效复印机，销售非处方药等等。最后的话：有些决议只管看上去跟行业传统纷歧样，但并不违背生活知识。没有先例可循，不代表注定失败。重要的是一旦认清需求，决议开拓事业，就一定会坚持到底。

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