鲍跃忠：如何看传统零售的2019？

不管是认不认可新零售，也岂论是零售的本质到底是变还是稳定，纵观2019年的中国传统零售行业大多企业都在开始探索厘革行动了。大多企业不再张望，大多企业人士、行业人士也不再陷于无意义的争论，大多企业也不再像前两年那样盲目照搬，大多都在联合对当前零售市场情况变化的洞察，联合自己对未来零售厘革的认识，举行着种种各样的探索。

这是很是重要的行业变化。与线上零售“轰轰烈烈”的创新差别，线下零售的变化是在“悄无声息”之中发生的。可以确定：从2019年开始，中国传统零售行业已经进入了变探索革新时期。

视察2019年的传统零售行业，许多企业主要围绕以下几个方面举行了很是有意义、有价值的努力探索：01新的零售形式探索当前，面临变化了的消费群体，面临当前的零售市场格式，传统零售形式的厘革是比力紧迫的课题。一是传统的态形式不再能够有效吸引当前的主力消费群体；二是“千店一面”的花样化零售形式也已经不切合当前零售市场新的竞争格式。盒马模式泛起以来，超市+餐饮成为许多企业模拟的主要模式。

但现在来看，更多企业的一些新的零售形式的创新实践很是值得关注。超市发“千店千面”创新实践：作为一家有着几十年历史的传统零售企业，这几年超市发一直在不停举行新的创新实践。特别是在千店千面新的零售形式方面的厘革探索值得关注。

传统连锁零售是一种花样化的零售形式，基本是以一种尺度化的零售形式应对差别的商圈需求。面临当前越来越差异化的差别商圈，这种花样化的零售形式已经很难适应。需要凭据差别的商圈实际，创新更能吸引和满足差别目的消费者的新零售形式。

看到的超市发这几年针对新的零售市场格式，逐步走出了一条“千店千面”的新零售形式厘革路子。李燕川认为：当前门店形式厘革、升级革新、开新店，目的不是为了追求门店的新与悦目，而是为了适应新的市场变化、迎合新的消费变化，满足差别消费者的新需求。这两年，超市发围绕门店革新、开出新店基本实现了千店千面的新形式厘革。形成了时尚店（学院路店）、京味店（玉泉路店）、家庭生活店（双榆树店）、超市+便利店、超市+书吧等多种类门店形式。

而且围绕形式的变化，在门店功效组合、商品组织、店面结构等多方面都举行了比力大的调整。通过调整，取得了很是好的效果，门店业绩显著提升，特别重要的是一些门店通过调整，把这几年流失的年轻消费群体重新拉回到了门店。这两年，其他一些零售企业也在举行零售形式的厘革实践。

沃尔玛主要有两大行动，一是把大店变小，由原来的一万平卖局面积缩减到3000--4000平，把原来的高货架调整为低货架；二是努力探索惠选社区店模式。并把这两个调整确定为未来门店形式调整的主要偏向。

但考察沃尔玛调整后的门店，其商品组合、店面结构等一些方面还需要再做进一步的完善。永辉这两年在零售形式创新实践方面是行动比力大的企业。其模式是重新努力别辟门户，创新了超级物种、永辉生活等新业态形式，原有的红标店、绿标店变化不大。我的看法，面临当前的新市场情况、新消费变化，零售形式一定需要厘革。

在新零售形式的厘革实践方面，我比力看好超市发“千店千面”的厘革实践。02更深入的精致化谋划探索面临当前的零售形势，这两年一些零售企业在更深入的精致化谋划方面举行了一系列努力探索。

主要有两个偏向：商品的精致化、主顾运营的精致化。在商品的精致化谋划方面，代表企业有：--罗森：这两年，罗森在张晟总的领导下变化很大，生长速度显着加速，在整体的精致化谋划方面，联合当前的中国便利店市场特征，做了很大的调整。

我的视察，最主要的是张晟总对当前中国便利店面临的主力消费群体--年轻消费群体消费特征的准确洞察。张晟认为：今天，中国已经很是富足，基本需求已经满足。在基本需求上发生差异化，对零售企业来讲已经没有时机了。

以便利店为例，开个店，有盒饭，有鲜食售买，这对消费者来说都是应该有的了。对今天的消费者来讲，我不是饿了，而是我今天需要的是我想吃啥？我不知道吃啥？我希望改善一下生活，我今天在公司内里被老板骂了，我在学校被老师品评了，那么我需要用一个甜品来慰藉一下自己。根据这样一种对当前便利东家力消费群体的准确洞察，罗森锁定的目的消费者群体是20岁左右的年轻人。

围绕这样的目的消费者定位，罗森在鲜食商品一端举行了比力大的精致化调整，已经走出了简朴的鲜食观点，一些独具罗森特点的甜品成为主打商品。--生鲜传奇：我视察的王卫总在商品谋划方面是一个很是追求极致的人，一直在不停打造谋划的精致化。

生鲜传奇建立短短几年时间，到2019年门店已经迭代到了五代店。王卫总先容五代店对比四代店最重要的变化是突出目的性品类。五代店把蔬菜位置放大了一倍，而且移到了门口，消费者很容易就能感受到生鲜传奇是一家卖菜的店，通过卖菜的店这种高频拉动了整个来客数的提升，也动员了其他品类的销售。

--胖东来：19年跑河南比力多，看了胖东来的多家门店，包罗新开的门店。总体感受胖东来在商品调整方面走在了其他企业的前列。

商品的品质化升级比力显着，基本感受胖东来在逐步脱离商品低端、靠价钱竞争的传统零售模式，在走出一条商品升级逐步向品质化转型的新偏向。在主顾谋划方面代表模式有：--全家：总得视察，全家便利店是在传统零售企业当中，会员制做的比力完整的一家企业。中国全家Family Mart总司理朱宏涛先容全家的会员制有以下几个要点：一个目的：寻找90后“上帝”。上线了主顾忠诚治理(CRM)、铁杆粉丝谋划(Fans)和主顾终身价值(CLV)治理体系，通过标志消费者在全家及其他互助商户的购置行为，徐徐完成消费标签化。

两个焦点：拉高客户到店频率，提高客单价。三个方法：推行积分制以提高来店频次；“造节“运动满足年轻用户“好玩”的消费心理；买通线上、线下，为会员提供更多元、更个性的产物及服务。一套新零售打法：OandO，及线上与线下闭环+大数据营销闭环，实现用户价值最大化。

--超市发：做有温度的零售店。李燕川把企业的社会责任放在首位，对主顾有温度，对社会、对供应商、对员工有责任。李总在许多场所都在讲超市发要做有温度的零售商，视察到的超市发确实是在做有温度的零售商。

一系列的营销行动，感受企业做的特别有温暖。03全渠道探索总的看，19年是许多传统零售企业全渠道探索启动的重要一年。

许多企业在开始实验到店+抵家的融合零售模式。代表企业有：--大润发：视察阿里收购大润发以后，推进力度比力大的行动是抵家业务，主要借助大润发抵家和淘鲜达两大平台。据黄明端先容：到2019年11月份，大润发门店平均1小时到达家订单已经凌驾900单，客单价凌驾70元（含税）。

到年底能到达1000日单水平，2020年能到达1000单，2021年能到达1200单。现在大润发抵家业务对门店整体销售孝敬到达了11%以上。--步步高：步步高与互助以后，重点借助的小法式优势，开发拜特购抵家。据步步高明市事业部总司理王湘杰先容：步步高抵家业务18年上线至今累计销售占比突破5个点，最近两个月已经到达7、8个点。

其中一些重点品类如牛奶品类占比到达了25个点，小我私家清洁占比到达了快要10个点。而且借助抵家业务，步步高对传统营销体系做出了重大厘革。传统零售企业每年的营销用度80-90%掌握在总部采购手里，19年步步高的营销用度70%都给到了门店、给到了销售照料，让他们使用数字化营销工具给精准的会员做折扣、送券，有效提升了营销效率。--新乐超市：李玲总是一个很是有厘革创新激情的零售人。

19年，新乐超市与多点互助，上线了抵家业务。张掖是一个低线都会。

在许多企业还在犹豫，抵家业务是不是只限于高线都会的时候，新乐超市开始实验抵家业务。我的视察：未来的零售一定是到店+抵家的融合。

而且借助抵家模式实现的主顾链接、主顾在线，可以创新更多的在线化新营销手段。04数字化探索视察19年的零售行业，一些企业开始了数字化的转型探索。固然，现在的零售企业数字化转型并没有成熟的模式可以照搬，但从现在的企业数字化转型实践看，主要两个方面的探索：一是企业整体的数字化转型：代表企业有：--盒马：总的看盒马是零售企业数字化转型的系统化案例。

盒马的数字化是建设了一套全面的数字化运营体系。借用盒马高级副总裁、创新业务总司理张国宏的看法：零售企业数字化进化路径可以如此：治理及作业行动的原子化切分+数据打点发生数字化；数字化运营发生有效的数据；数据+行动推动协同；数据+算法推动自动决议；自动决议+洞察决议发生新的治理行动。盒马的数字化整体围绕数字决议、数字执行、数字协同三大零售运营关键环节。最大水平提升数字化带来的效率，最大水平降低人的影响因素。

例如盒马的SPT事情，建设了一个治理循环：总部商品部确定品类清单--SPT部门制作货架图--系统自动下发图到门店--商品到达门店自动陈列调整--系统自动下发后场下架清单到小二--小二根据系统指令到后场指定货架位下架--下货后根据系统指令直接上架到前场指定货架--上架后根据系统指令做好陈列。在整个历程中，基本不需要门店治理层的干预。--便利蜂：总体视察，便利蜂是在用一套新的数字化治理模式运营便利店。据有关先容：在便利蜂，店长要完成的所有“事情计划”，都市由便利蜂的“中央大脑”通过一个Pad，每隔15分钟推送给他。

早上5点，系统推送做包子的任务。早上9点，系统推送准备中午热餐的任务。这期间系统会凭据包子和其他鲜食销售情况，不时派出新任务。

每次做几个包子，几个肉的，几个素的，如何保证哪怕只有2个包子的时刻，都有一个素包子一个肉包子，这一切都在系统的统筹中。庄辰超认为：店长的能力和精神都是不行控的。便利蜂把最艰难的事情交给系统去做。

凭据销售反馈和系统的周期性综合数据，便利蜂的中央大脑会制定门店的计划排期。天天清晨，系统会自动下单举行采购，让逐日配送高效、精准、浪费最少。传统店长身上的肩负，被“中央大脑”一块块地地卸下来了。

用算法取代店长做最繁重的事情决议。--瑞幸：瑞幸也是在数字化治理方面很是值得关注的一家企业。

据有关先容，瑞幸的数字化治理系统，涵盖了门店进货、销售、排班、盘货等多个层面。瑞幸有一个智能分配系统，主顾线上点单之后，纷歧定会把订单分配到离你最近的门店，如果这家店其时处置惩罚订单太多，就会自动分配到距离第二近的门店里。瑞幸特别强调库存盘货，要求是天天、每周和每个月都要做盘货。门店天天会有订单量统计。

好比今天有20L牛奶，订单显示你用了18L，晚上盘货时，剩余牛奶量要在1.5L到2.5L之间，意思是，有500毫升的容错率，可是不能凌驾这个数字，否则系统就会“标红”，标红的食材太多，门店就会被追责。每周日、一、三晚上盘货同时要申请进货，系统会凭据你近期的订单量来判断需求，自动推送一个进货量。

纵然店长履历不足，也可以凭据这个数字来确定进货。系统还会判断门店的人员摆设。

最低要求是店里同时有两小我私家，如果门店经常在某一个时间订单量上升，例如中午12点到2点，系统就会建议店长在这个时间段增加人手。--绿地商贸：据有关先容，绿地商贸的数字化厘革，主要是全面搭建了数字化中台系统。实现了以下效果：一是从IT的角度，治理越发利便。开发、运维、治理全部集中在一个平台上，技术团队人力复用性高。

二是数据全在一个平台上，整个数据结构都是共享的，没有数据差别步和业务模块之间不耦合的问题。三是实现了全渠道运营，线下的促销规则同样适用于线上，差别平台的主顾体验是一致的，真正促进了企业业务的生长。为以后的新零售创新实现IT和业务的双驱动，提供支持。

绿地商贸团体零售事业部IT总监樊新锋的看法：每家企业是否要上中台，以及选择哪种类型的中台，和当前的系统状况有关。从中台要席卷的功效看，更适合与主顾或客户端相关的应用。例如会员、种种销售端、商品、库存、价钱、营销等，将这些业务整合到一其中台，流程和协同无缝、无时差融合，实现真正的全渠道运营，有利于对主顾全方位的、统一的触达和服务交付。

二是主顾的数字化转型。代表企业有步步高。据有关先容，步步高已经完成了1500的数字化会员注册。

主要是借助小法式，完成主顾数字化注册。会员（主顾）的数字化焦点是完成了主顾的数字化链接。

在建设主顾数字化链接的基础上，可以对有效谋划主顾带来重大突破。05社群新零售探索19年是社群零售生长很是火的一年。看到许多零售企业抓住社群零售生长的新机缘，努力实验店+群的新零售模式。

总得视察，现在零售企业在店+群的创新实践方面主要有两个偏向：一是用群的方式建设主顾链接、提升会员的运营能力。代表企业有：--孩子王：总得视察，孩子王是用社群做好主顾运营比力体系化的一家企业。开店前，微信挚友必须加到万人以上，否则不能开店；建设了一套以社群营销为主线的主顾运营体系。以门店导购（育儿专家）为主体，形成了以社群手段，有效运营主顾价值的新营销玩法；建设了一套相对完整的社群运营模式，包罗群的建设、群的运营激活、内容的分发，形成系统化的社群运营体系。

--绿城超市：田建忠董事长认为社群零售主要有两个目的：一是通过“社群”做线上引流，把平时不到绿城超市的客户拉回到店里来；二是通过把门店的微信群做活，让门店越发注重低成本的微信社群营销，逐步取消超市DM档期，为门店高效精准促销做铺垫。二是建设新的社群零售网络渠道体系。代表企业是爱客多。

爱客多借助自己的门店优势，在店的基础上，勉励门店店长、员工建群，构建了一套新的社群零售模式，形成了店+群的综合零售渠道优势。现在，爱客多的社群已经笼罩30万主顾，实现了借助群做宽品类、做大商圈的社群零售生长模式。董事长房淼的计划是：未来三年，群的销售占比要到达门店销售的40%以上。

06新营销的探索19年，越来越多的传统零售企业努力实验新的营销模式，在新营销创新实践方面做出了努力的探索。代表企业有：--罗森的IP主题店：这两年，罗森在新营销方面也是创新不停，特别是在IP打造方面，做出了许多努力的创新实践。先后打造了泰迪店、足球主题店、二次元店，克日又与适口可乐互助打造了适口品牌联名店。

通过IP的打造，推动了罗森品牌的有效流传，使其整体的品牌形象变得越发年轻化。--超市发：努力实验新的流传手段，提升企业的新营销效率。取消了纸质海报，努力实验民众号营销、抖音营销等新营销手段。

我一直关注超市发做的民众号--私厨快报，其营销效果越发凸显，阅读量连续上升。企业还实验用抖音等新流传手段打造了有特色的朗秋园包子、北航酱肘子、万泉庄午餐、天玺店酱肉等网红爆款。

特别是在转换新营销方面，李燕川总亲自推动，身体力行。在他的动员下，企业形成了较为一致的行动，朋侪圈营销成为企业上下的一致行动。企业越来越找到了转换新营销的感受。

07供应链体系探索面临当前千店同品，成本上升、业绩下降的现状，许多零售企业努力实验供应链体系的厘革创新，主要偏向是努力实验开发自有品牌。代表企业是蚂蚁商盟。在吴金宏董事长的努力推动下，到2019年的12月份，短短一年多时间，已经完成了两个品牌、800支自有品牌单品的开发。

一个是“我得”食品品牌，一个是“极货”非食品类品牌，主要接纳了团结自有品牌的生长模式。蚂蚁商盟用自有品牌为商联成员企业乐成打造了自己的商品护城河。预计明年蚂蚁商联的整体品牌数量会到达10个，1500支单品。

还努力实验与大品牌商的双品牌互助。与中粮福临门互助了16支单品，包罗大米、面粉、挂面等。预计将会在12月中旬首发上市。

同时，蚂蚁商盟给成员企业提供系统化的促销工具，提供完整的自有品牌全套营销解决方案。总得视察：传统零售企业的转型实践已经开始，而且走的扎实。

相信在未来的转型实践历程中，一定会构建起具有中国特色新零售创新实践模式。笔者：鲍跃忠。

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